Profil type du fraudeur en entreprise

un article intéressant du journal LE TEMPS du 14.05.2007

C'est un homme. Un manager occupant une fonction élevée au sein de l'entreprise dans
laquelle il est employé depuis plus de six ans dans le service financier. Il a entre 35 et
55 ans, travaille de manière autonome et accède aux données confidentielles de son
employeur. Tel est le portrait-robot du fraudeur moyen ou criminel en col blanc esquissé par une toute récente étude réalisée par le cabinet de révision KPMG à partir de 360 cas concrets en Europe, en Afrique et au Moyen-Orient. Cette convergence de caractéristiques ne suffit évidemment pas à faire d'un manager un criminel en puissance. Deux autres critères très importants entrent en jeu, selon l'étude: la personnalité de l'intéressé, par exemple une forme de cupidité, ainsi que l'opportunité d'agir.

Personnalité pathologique?
«A partir d'un hasard, il commet une première faute. Et, comme personne ne la remarque, il recommence. Parfois, cela finit par devenir un véritable système», explique John Ederer, responsable adjoint du département forensic (criminologie, ndlr) de KPMG Suisse. «Pour qu'un fraudeur passe à l'acte, il doit bien connaître le système, posséder des notions financières et rencontrer des opportunités, trois conditions souvent réunies au niveau du management, commente pour sa part Isabelle Augsburger, professeure et doyenne de l'Institut de lutte contre la criminalité économique (ILCE) de la Haute Ecole de gestion de Neuchâtel. Et si ce criminel est à son poste depuis plusieurs années, il a eu tout loisir d'observer les failles qu'il pourra utiliser.» Car le fraudeur profite souvent de contrôles internes insuffisants. L'étude démontre également que le taux de récidive est très important. Dans 91% des cas, les fraudeurs se livrent à plusieurs délits avant d'être découverts; dans 76% des affaires, les délits sont commis sur une période excédant six mois. Un constat qui pose la question de la prédisposition psychologique du criminel en col blanc. Il existe de nombreuses études à ce sujet. «Les personnes possédant des traits psychopathiques ont tendance à commettre plus de fraudes, poursuit Isabelle Augsburger. Certains chercheurs ont même observé que les qualités qui font que vous obtiendrez un poste de haut niveau correspondent aux traits de personnalité du fraudeur.» Un tempérament qui se caractérise par son charme, son habileté et sa faculté à s'adapter à ses interlocuteurs. Des traits typiquement psychopathiques. Au niveau du comportement du criminel en col blanc, un certain nombre de signaux d'alarme ont été répertoriés. «Très souvent, les fraudeurs comptabilisent un nombre anormalement élevé d'heures supplémentaires. Le matin, ils arrivent plus tôt et le soir, ils repartent plus tard que les autres, constate John Ederer. En outre, ils ne prennent jamais de vacances. Car ils ont trop peur que leur entourage professionnel direct ne mette le nez dans leurs affaires.»
Les situations personnelles difficiles constituent également des indicateurs: pressions financières dues à un divorce mouvementé ou à une addiction au jeu. «Il faut faire très attention, car on entre là dans la thématique délicate de la sphère privée, avertit Igli Tashi, professeur assistant auprès de l'Institut d'informatique et d'organisation de l'Université de Lausanne. Prendre ces signaux à la lettre fait courir un risque d'ostracisme, voire un risque juridique d'atteinte à la personnalité.»

Investigations
L'étude de KPMG relève également que, dans la moitié des cas, les entreprises ont tendance à cacher ce genre d'affaires et à essayer de les régler en toute discrétion: «Peu de délits commis font l'objet d'une enquête pénale. Dans la majorité des cas, l'employeur procède à des investigations indépendantes sans avoir recours à la police ou à une autorité publique», écrivent les auteurs de l'étude.
Selon Olivier Ribeaud, responsable du master interdisciplinaire en droit, criminalité et sécurité des nouvelles technologies de l'Université de Lausanne, c'est une très mauvaise idée. Les entreprises ne doivent pas s'aventurer à mener leur surveillance et leurs enquêtes elles-mêmes, mais s'adresser rapidement à la police en cas de soupçon. «Investiguer, c'est un métier. Les policiers sont assermentés, expérimentés, soumis à une certaine éthique, souligne-t-il. Les enquêtes internes, non professionnelles, font courir de réels dangers à l'entreprise, parmi lesquels un climat général de suspicion, une menace de violation de la sphère privée, un risque que les informations obtenues soient mal maîtrisées avec des conséquences catastrophiques pour la personne soupçonnée, peut-être à tort.»

Prévention
Ça, c'est pour la réaction. Mais il existe un certain nombre de mesures relativement simples pour prévenir ces agissements qui font courir des risques importants à l'entreprise, comme des pertes financières insurmontables ou une atteinte grave à sa réputation. «Elle peut se perdre en un jour, et mettre des années à se reconstruire», commente laconiquement John Ederer.
De nombreux observateurs militent pour une intensification des contrôles. «Avec la révision du code des obligations, toute la question des systèmes de contrôle est actuellement en ligne de mire, puisque dorénavant l'organe de révision va devoir s'assurer que de tels systèmes existent», constate Isabelle Augsburger. De même, l'employeur peut mettre en place des mesures de surveillance plus efficaces. Une personne ne pourra plus maîtriser seule une opération du début à la fin de la chaîne, comme présenter une facture, la signer et donner l'ordre de paiement. Autre arme très efficace: la ligne téléphonique où les collaborateurs peuvent signaler les cas qui leur semblent suspects. A condition de respecter scrupuleusement l'anonymat des interlocuteurs. Cependant, le contrôle est une arme à double tranchant: «Les entreprises qui érigent la suspicion et le contrôle en système engendrent un mécontentement et des frustrations qui représentent un facteur d'opportunité», reprend la professeure.
Comme le démontre une étude de l'Université de Lausanne**, «les mesures préventives ayant trait au traitement du personnel semblent offrir une meilleure protection que celles revêtant uniquement un aspect de contrôle». Cela passe par un système de communication clair, une gestion transparente des affaires et des collaborateurs, un bon système salarial, une reconnaissance formelle et des codes de conduite du personnel. «Nous plaidons pour le maintien du niveau moral le plus élevé possible, confirme John Ederer. Cela passe certes par un code de bonne conduite. Mais surtout par le modèle qu'offre la direction, dont le comportement doit être irréprochable.»

* «Profile of a Fraudster Survey», http://www.kpmg.ch, 2007.
** «Les Délits commis par les employés dans les secteurs commercial et financier», Giang
Ly Isenring, Schweizerische Zeitschrift für Kriminologie, février 2006.